مراحل اتخاذ القرار الاداري
مراحل اتخاذ القرار الإدارى
يسمى القرار الإدارى إلى تحقيق هدف معين ولضمان جودة ذلك القرار فيجب إلا يجب أن
يتخذ وفق منهج علمى منظم يعتمد على تحديد وتشخيص المشكلة وجمع البيانات والمعلومات
وتحليلها وتحديد البدائل وتقييمها واختيار أنسبها
وتعتبر عملية اتخاذ القرار الإدارى عملية ديناميكية مستمرة تمر ببعض المراحل الضرورية
لابد من دراستها بهدف الوقوف على أبعادها ومكوناتها من أجل الوصول إلى القرار الرشيد
لقد ساهمت كثير من العلوم الكمية والاجتماعية كعلم الاقتصاد والإحصاء والرياضة وبحوث
العمليات فى تقديم طرق ومناهج بحث متعددة للمساعدة فى اتخاذ القرار كما أن علماء الإدارة
قد بذلوا كثيرا من المجهودات لتقسيم وتحديد مراحل اتخاذ القرار كما أن علماء الإدارة قد
بذلوا كثيرا من المجهودات لتقسيم وتحديد مراحل اتخاذ القرار وذلك بهدف معرفة الجوانب
الفنية فى كل مرحلة إلا أنهم لم يتفقوا على مراحل مختلفة نذكر بعضا منها فيما يلى:
فلقد قسم"نجرو"عملية اتخاذ القرار إلى المراحل التالية:
1-الاعتراف بوجود المشكلة
2-جمع البيانات والمعلومات وتحليلها
3-إيجاد البدائل
4-دراسة البدائل وتقييمها
5-إصدار قرار بالبديل المناسب
6-تنفيذ القرار
7-تقييم تنفيذ القرار
ولقد أوضح "نجرو"بأن المشكلة الأساسية والتى تواجه متخذ القرار تتركز فى المشاكل
الثلاث التالية:
1-كيفية التوصل إلى البدائل المتاحة
2-دراسة وتحليل وتقييم تلك البدائل فى ضوء إمكانيات التنفيذ
3-اتخاذ قرار بالبديل المناسب
ويقسم البعض الأخر مراحل اتخاذ القرار الإدارى إلى المراحل التالية:
1-تأكيد الحاجة أو الهدف من اتخاذ القرار
2-تحديد أسباب المشكلة الرئيسية والمشاكل الفرعية
3-تحديد أولويات العلاج وترتيبها حسب الأهمية
4-تحديد البدائل الممكنة
5-دراسة وتقييم تلك البدائل
6-إصدار القرار بأفضل البدائل
وهنا يجب أن نلاحظ ما يلى:
فى الواقع العملى يعتبر اتخاذ القرار الإدارى أحد مكونات العملية الإدارية تلك المكونات من
الصعوبة بمكان فصلها عن بعضها فهى مكونات متكاملة متداخلة مع بعضها بحيث يصعب
فصلها كما أنها مراحل قابلة للدمج والتفتيت وكل مرحلة لها أهميتها فى ضوء المشكلة موضع
الدراسة هذا إلى جانب أن المشكلات الإدارية مشاكل مستترة وليست ظاهرة كما أنها تتأثر
بالأوضاع الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والسيكولوجية لمتخذ القرار والمتأثرين بها ولذلك
فإن عملية اتخاذ القرار قد تمر بمراحل مختلفة فى إطار هذه المتغيرات البيئية
وسوف نتناول فيما يلى مراحل اتخاذ القرار طبقا للخطوات التالية:
أولا:التعرف على المشكلة
ثانيا:جمع البيانات والمعلومات ومعالجتها
ثالثا:إيجاد البدائل المتاحة
رابعا:تقييم البدائل
خامسا:اختيار البديل الأمثل وإصدار قرار به
سادسا:التنفيذ ومتابعة النتائج
أولا:التعرف على المشكلة
يعتبر تحديد المشكلة هو الخطوة الأولى من خطوات اتخاذ القرار الإدارى فليس من المعقول
إصدار قرار دون أن يكون هناك محل أو هدف من وراء إصداره
ويقصد بتحديد المشكلة تشخيصها أى الوقوف على طبيعتها وماهيتها وأبعادها والنتائج التى
تسببت فيها أى أثارها وأسبابها وتعتبر تلك الخطوة من الأهمية بمكان لأن أى خطأ فى التحديد
للمشكلة سوف يترتب عليه خطأ فى بقية المراحل مما دعا البعض إلى القول:"أن المشكلة
المحددة تحديدا واضحا تعتبر نصف محلولة"ولذلك فمن المستحسن أن يتم تحديد المشكلة
تحديدا كميا حتى تسهل عملية العلاج
ويعرف البعض المشكلة بأنها:"حالة من عدم التوازن بين ما يتم تنفيذهوما هو مستهدف أو
يجب أن يكون ومن الممكن التعرف على المشكلة فى حالة إتباع الخطوات التالية:
1-تحديد الهدف:
ينبغى على متخذ القرار أن يحدد الهدف من وراء تدخله بإصدار القرار وما هى الوسائل
المناسبة لتحقيق ذلك الهدف فى ضوء إمكانيات المنشأة والظروف البيئية المحيطة بها وما هى
المخاطر التى تعترض سبيله فى ذلك
وإذا كان من الممكن تحديد الهدف فى حالة المشاكل المادية والتى يمكن التعبير عنها فى
صورة كمية فإن تحديده يصبح من الأمور الصعبة إذا تعلق باعتبارات إنسانية خاصة فى مجال
قطاع الخدمات ففى مجال الطب الوقائى نجد أن مواجهة الأمراض ونشر الوعى الصحى
بالمحافظة على النفس ونظافة البيئة والالتزام بمواعيد التطعيم تعتبر كلها أهدافا عريضة
يصعب على متخذ القرار تحديدها تحديدا دقيقا
2-الوقوف على أبعاد المشكلة:
من الأمور الهامة التى يجب على متخذ القرار دراستها أهمية المشكلة وأبعادها
ففى مجال العمل الإدارى يلاحظ أن كثيرا من المديرين ترتبط أذهانهم بأن نجاحهم إنما يتوقف
على مدى قدرتهم على اتخاذ قرارات سريعة لمواجهة الموقف دون القيام بالدراسة والتحديد
لأبعاد ومسببات المشكلة
مثال:
قد يواجه أحد ضباط المرور بمشكلة تعطل المرور فيقوم بالتدخل السريع وإصدار قرارات
تتعلق باستدعاء عدد من رجال المرور والأوناش لرفع السيارات المنتظرة وتوقيع العقوبات
دون النظر إلى حجم المشكلة وأسبابها من حيث سعة الطريق وأعداد السيارات المارة وأوقات
الذروة ومدى توافر أماكن الانتظار المجاورة فلاشك أن قراراته السريعة قد تثمر فى انتظام
حركة المرور وسيولته ولكن بصيغة مؤقتة فسرعان ما يعود الموقف كما كان عليه
ويرى البعض أن هناك ثلاثة مواقف يواجهها المدير بالنسبة لأبعاد المشكلة:
أ-موقف تظهر فيه المشكلة بوضوح وتحديد كامل حيث يتطلب الأمر التدخل بإصدار القرار
المناسب
ب-موقف تكون فيه المشاكل مستترة تعبر عنها ظاهرة معينة يشعر بها المدير وهنا يتطلب
الأمر القيام بالدراسات الاستكشافية والاستنتاجية للوقوف على ماهية المشكلة
ج-موقف لا تظهر فيه مشاكل أو ظواهر معينة ولكن يسعى المدير بمجهوداته نحو البحث عن
إمكانية التطوير والتحسين والتغيير
ويواجه متخذ القرار بعدة طرق لمساعدته فى الوقوف على أبعاد المشكلة منها عنصر
الوقت،عنصر التوقع،التنظيم الإدارى للمنظمة،العامل الحرج كما يتضح فيما يلى:
أ-عنصر الوقت:
يعتبر عنصر الوقت المتاح أمام متخذ القرار من العوامل المؤثرة فى القيام بالدراسات اللازمة
لتحديد المشكلة وجميع البيانات والمعلومات فالمشكلات الاستراتيجية تحتاج إلى وقت طويل
ودراسة متأنية فمتخذ القرار يرتب استعداداته لمواجهتها فقراره فى ذلك ترتبط به المنشأة
لفترة زمنية طويلة وذلك مثل مشكلة إحلال الألات واتخاذ قرار بشراء آلات رأسمالية جديدة
أما المشاكل الروتينية المتكررة فهى لا تحتاج إلى حل من قبل المدير بل تحل بمعرفة
المرؤوسين فهم أقدر على ذلك لخبرتهم بطبيعة القرارات التى تتخذ فى مثل تلك المواقف
المتكررة الحدوث
ب-عنصر التوقع:
يعتبر عنصر التوقع من العناصر الهامة لتفادى حدوث المشكلات فالمدير لا ينتظر حتى تحدث
المشاكل بل يجب أن يجمع المعلومات والتى قد ترشده إلى احتمالات حدوث مشاكل معينة
ليتخذ ما يراه من قرارات لتجنبها
ولقد قام علماء الإدارة باستنباط بعض الأساليب والتى يمكن بها التعرف على المشكلات منها
ما يلى:
-مواجهة المدير لمشكلة ملحة تتطلب منه سرعة التدخل ومواجهتها دون تأخير مثل قيام
مصدر التوريد بإلغاء التعاقد بينه وبين المنشأة
-قيام المدير بمتابعة تقارير العمل المختلفة فقد يلاحظ زيادة معدلات الغياب ودوران العمل
والاجازات المرضية أو أن نسب الكفاءة الإدارية الفعلية لا تتمشى مع النسب المتعارف عليها
-ظهور المشكلة أمام المدير من خلال شكوى أحد العاملين بالمنشأة أو من خارج المنشأة
ولتطبيق عنصر التوقع فإن القدرات الشخصية والإدارية للمدير ليست كافية بل لابد من
مساعدته بإمداده بالبيانات والمعلومات والتى تمكنه من تجنب توقع احتمال حدوث مشاكل معينة
ج-التنظيم الإدارى للمنظمة:
القرار الجيد لا يصدر إلا من المدير الجيد والمدير الجيد لا يتوقع ظهوره إلا فى التنظيم
الإدارى الجيد والذى يتميز يتحديده الواضح للسلطات،والمسئوليات،والاتصالات
الرسمية،مصادر البيانات والمعلومات،مراكز اتخاذ القرارات،دورة النماذج والمستندات
المختلفة،أسلوب كتابة التقارير،فكلها عوامل تساعد المدير على سرعة التعرف على أبعاد
المشكلة وماهيتها
د-العامل الحرج:
تتميز المشاكل الإدارية بارتباطها بعديد من العوامل المتداخلة والمتشابكة مع بعضها بحيث
يصبح من الصعوبة بمكان عزل أثر كل منها مباشرة وبالرغم من ذلك فقد يوجد أحد العوامل
الاستراتيجية والذى إذا تم إخضاعه للسيطرة وتغيره تغير الموقف ولذلك يطلق عليه العام
الحرج أو العامل الاستراتيجى
فالعامل الحرج هو ذلك العامل الذى إذا تغير لم تعد هناك مشكلة وقد يتدخل أكثر من عامل
حرج فى حدوث المشكلة وهنا يجب على المدير أخذ جميع هذه العوامل فى الاعتبار ومن أمثلة
ذلك تزايد معدل غياب الطلاب عن محاضرة أحد المواد الدراسية فقد يرجع السبب فى ذلك
إلى:
-عدم مناسبة وقت المحاضرة
-عدم توافر الكتاب الجامعى
-تغيب أستاذ المادة بصفة مستمرة
-سوء معاملة أستاذ المادة للدارسين
فكل من هذه الأسباب تعد أسبابا استراتيجية وإلى جانب تلك الأسباب الاستراتيجية قد توجد
مجموعة من العوامل التكميلية والتى قد تتبادل فى مكانها مع العوامل الاستراتيجية فعندما يتم
التحكم فى أحد العوامل الاستراتيجية وإخضاعه للسيطرة فإنه يصبح عاملا تكميليا والعكس
أيضا فقد أحد العوامل التكميلية إلى عامل استراتيجى
مثال:
سيارة نفذ الوقود منها ولذلك فهى لا تعمل فالوقود فى تلك الحالة يعتبر عاملا استراتيجيا وبعد
ذلك تم تزويدها بالوقود فأصبح الوقود بذلك عاملا تكميليا ولكن السيارة مازالت لا تعمل
وبالبحث وجد أن سبب العطل انقطاع الدائرة الكهربائية ومن هنا تصبح الدائرة الكهربائية
عاملا استراتيجيا
ومن الملاحظ أن الوقت والجهد المبذولين لاكتشاف العوامل الاستراتيجية أقل بكثير من الوقت
والجهد لوضع هذا العامل تحت السيطرة وعلاجه فإذا ما تم التشخيص السليم أمكن معرفة
العلاج ويترتب على ذلك أن فاعلية القرار الإدارى إنما تتوقف على قدرة المدير على تحديد
العوامل الاستراتيجية
3-تحديد مظاهر وأسباب المشكلة:
على متخذ القرار مسئولية تحديد مظاهر المشكلة وأسبابها فالمظاهر بالنسبة لمشكلة الخسائر
التى تحققها المنشأة تتمثل فى انخفاض رقم المبيعات،تراكم المخزون،ازدياد نسبة
المردودات،فكلها مظاهر للخسائر المحققة أما الأسباب فقد تكون مادية مثل عدم كفاية
مخصصات الحملات الإعلانية وعدم تعويض العاملين فى شكل أجور مناسبة
ومن الأهمية بمكان فى تلك المرحلة الفصل بين الأسباب والمظاهر فقد يؤدى الخلط بينهم إلى
معالجة الظواهر دون المشكلات الأساسية
لقد أشار"دركر"بأن هذه المرحلة ليست تركيز على الإجابة الصحيحة بقدر ما هى تركيز
على السؤال المهم"ما المشكلة"؟وما أبعادها؟وما مظاهرها ؟وما هى أسبابها؟فالطريقة
اليابانية فى اتخاذها للقرار تركز على التحديد الدقيق للمشكلة أكثر من التركيز على البديل
المناسب
عقبات هذه المرحلة:
هناك بعض العقبات والتى تواجه متخذ القرار فى تلك المرحلة منها ما يلى:
1-عدم المقدرة على التحديد الدقيق للمشكلة الرئيسية
2-الخلط بين الاعتبارات الاستراتيجية المؤثرة والاعتبارات التكميلية
3-الخلط بين مظاهر المشكلة والمشكلة الحقيقية وأسبابها
4-تأثر من يقوم بتحديد المشكلة بتخصصه الفنى
5-ربط مظاهر مشكلة جديدة بمظاهر قديمة رغبة فى عدم التجديد والابتكار
6-التسرع فى إصدار القرار لمعالجة المظاهر وبالتالى يصبح القرار مؤقتا وليس مستديما
لعدم التصدى للمشكلة الأساسية
ثانيا:جمع البيانات والمعلومات وتحليها
بعد الانتهاء من مرحلة تحديد المشكلة تبدأ مرحلة جمع البيانات والمعلومات ولا شك أن التحديد
الواضح للمشكلة سوف يقودنا إلى تحديد ماهية البيانات والمعلومات المطلوبة وكذلك فى
تحديد:
-من الذى يقع فى نطاق اخصاصه إصدار القرار
-من الذى يجب مشاركته فى صنع القرار
-ما هو الوقت المناسب لإصدار القرار
-من الذى سوف يقوم بتنفيذ القرار
-ما هى البيانات والمعلومات غير الضرورية والتى يجب تجنبها
وعند تحديد البيانات والمعلومات المطلوبة يجب مراعاة أن تكون متوافرة بالدقة والموضوعية
المطلوبة وأن تكون شاملة وكاملة لكافة المتغيرات المتعلقة بالمشكلة موضوع البحث وأت
تتوافر فى الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة
ويواجه متخذ القرار بعدة أنواع من البيانات والمعلومات تبعا لنوع المشكلة فبعض البيانات
والمعلومات كمية وبعضها نوعى وبعضها معلومات ثانوية وأخرى معلومات أولية ومنها
المعلومات التاريخية والمعلومات المعاصرة والمعلومات المستقبلية وفيما يلى توضيح لكل
منها:
1-المعلومات الكمية والمعلومات النوعية:
المعلومات الكمية هى المعلومات الرقمية والتى تعبر عن العلاقات بين المتغيرات ولكن
بأسلوب رياضى فى صورة أرقام لذلك فهى تتسم بالدقة فى القياس أما المعلومات النوعية فهى
عبارة عن وصف أو تقدير غير محدد بالأرقام ولذلك فإنها تخضع للتعبر والتقدير الشخصى
للأفراد وعدم الموضوعية نظرا لاختلافها من شخص إلى شخص أخر
2-الحقائق والآداء:
لا شك أن البيانات والمعلومات والتى تعبر عن حقائق واقعية تعتبر أكثر ثباتا ودقة أما الأراء
فهى تعبر عن وجه نظر مقدميها من مستشارين ومتخصصين ولذا فهى تقدم فى صورة
مقترحات أو توصيات ومن الأهمية بمكان أن يحدد المدير متى وكيف يمكنه الاستعانة بتلك
الخبرات الاستشارية
3-البيانات والمعلومات الثانوية والأولية:
البيانات والمعلومات الثانوية هى تلك التى سبق أن جمعت وسجلت أما داخل المنشأة وخارجها
أما الأولية فهى تلك التى يتم تجميعها لأول مرة من مصادرها الأولية عن طريق الاستقصاء
والملاحظة
4-مصادر البيانات والمعلومات:
بعد تحديد البيانات والمعلومات المطلوبة يجب تحديدها مصادرها واختيار المصدر المناسب من
حيث الدقة والموضوعية ودرجة الثقة فيه وتحديد الوقت المناسب للحصول عليها والتكلفة
المناسبة لذلك
والمشكلة التى تصادف متخذ القرار هو مدى توافر وتكامل البيانات والمعلومات بالدقة والشكل
المطلوبين فكثيرا ما يحتاج متخذ القرار لعديد من البيانات قد لا تتوافرلديه ولذا يتوقف حصوله
عليها على مدى علاقته بالأجهزة والمنشأت الخارجية ومدى تعاونه معها
العوامل المؤثرة على دقة البيانات والمعلومات:
تتوقف درجة الدقة فى البيانات والمعلومات على الاعتبارات التالية:
أ-الاتصالات الرسمية:
تتوقف درجة الثقة فى البيانات والمعلومات على درجة الثقة فى مصادرها وتعد الاتصالات
الرسمية من أهم مصادر البيانات والمعلومات وتتوقف فاعلية الاتصالات الرسمية كمصدر
للبيانات والمعلومات على البعد المكانى والزمانى بين المديرين والمرؤوسين ووسائل
الاتصالات المتاحة ومدى اهتمام الرؤساء بمشاركة المرؤوسين فى صناعة القرار
ب-الاتصالات غير الرسمية:
ويقصد بها قنوات الاتصال غير الرسمية حيث قد يضطر المدير إلى الحصول على البيانات
والمعلومات اللازمة له من خلالها وذلك فى حالات السرعة وهنا يجب الحرص مما قد تتعرض
له البيانات والمعلومات من حذف أو إضافة عند نقلها رغبة فى تحقيق مصلحة شخصية لمصدر
تلك البيانات
ج-القيم الدينية والعرف والعادات والتقاليد:
من الأهمية بمكان أن يجمع المدير المعلومات المتعلقة بالبيئة المحيطة به من قيم دينية وعادات
وتقاليد فقد يكون القرار منطقيا ورشيدا فى بيئة معينة وقد يصبح قرارا معيبا فى بيئة أخرى
كما يحدث عند اتخاذ قرار بتنظيم حملة إعلانية وتخطيط مراحلها ومحتوياتها فما يناسب بيئة
معينة قد لا يتناسب بيئة أخرى
د-المستوى الإدارى للمعلومات:
تنقسم المعلومات المطلوبة إلى ثلاث مستويات يقابل كل منها مستوى إدارى معين فالإدارة
العليا تحتاج إلى معلومات إجمالية عن أوجه نشاط المنظمة لمقارنتها بالأهداف الموضوعة أم
الإدارة الوسطى فإنها تحتاج إلى معلومات عن نتائج التنفيذ لمقارنتها ببرامج العمل الموضوعة
أما الإدارة المباشرة فإنها تحتاج إلى معلومات عن معلومات عن إجراءات تنفيذ العمل اليومى
5-درجة السيطرة على البيانات والمعلومات والحكم فيها:
تنقسم البيانات والمعلومات من حيث درجة السيطرة إلى بيانات ومعلومات تنظيمية يمكن
السيطرة عليها وذلك مثل المعلومات المحاسبية والمالية،معلومات شئون الأفراد،معلومات
إنتاج وإلى جانب ذلك توجد البيانات والمعلومات والتى لا يمكن السيطرة عليها وتغييرها وهى
المتعلقة بالبيئة الخارجية للمشروع كتلك المتعلقة بالأوضاع الاقتصادية والاجتماعية والسياسية
وعند القيام بمعالجة البيانات والمعلومات وتحليلها يجب مراعاة الاعتبارات التالية:
أ-التفرقة بين الحقائق واللغة التى تستخدم لوصف هذه الحقائق فقد لا تعكس اللغة الحقيقية
بدقة فإذا وجد أن عدد الطلاب الناجحين فى شعبة المحاسبة فى مرحلة البكالوريوس 300
طالب وأن عدد الطلاب الناجحين فى شعبة الإدارة 20 طالب فقط فهذه الأعداد تعتبر مضللة
ولا تعبر عن الحقيقة إذ لابد من المقارنة بين عدد الطلاب الناجحين ونسبتهم إلى مجموع
طلاب كل شعبة حتى تتضح صحة الموقف
ب-يجب التأكد من طبيعة البيانات والمعلومات وما إذا كانت تعرض حقائق أو آراء أو تقييم
لبعض الآراء حتى يمكن تحديد مدى الدقة والثقة فيها
ج-يجب أن يكون تحليل البيانات والمعلومات بأسلوب عملى موضوعى بعيدا عن التحيز
والحكم الشخصى من أجل الوصول إلى نتائج محددة مقدما
د-أن يكون الهدف من معالجة وتحليل البيانات الوصول إلى الأسباب الحقيقية وراء حالة عدم
التوازن وبالتالى يمكن تحديد الوسائل اللازمة لمعالجة تلك الأسباب
بعض العقبات والتى تقلل من فاعلية البيانات والمعلومات:
-ميل بعض المديرين للحكم على المشكلة وسرعة إصدار القرار دون اكتمال مرحلة جمع
البيانات والمعلومات ومعالجتها
-تعامل متخذ القرار مع البيانات المتاحة على أنها مؤكدة دون البحث عن مدى الثقة فيها
-اتجاه بعض المديرين نحو تفضيل اختيار الحلول المعروفة والتى لا تتكلف جهدا أو وقتا مما
يدفع المدير إلى الاكتفاء بقدر بسيط من المعلومات تجنبا لمخاطر التجديد والابتكار
-أثر التخصص الوظيفى للمدير عند تقييمه للموقف من خلال رؤية واحدة
-عدم المقدرة على التفرقة بين الاعتبارات الاستراتيجة والتكميلية
-اتجاه بعض المديرين إلى تجنب مواجهة المشاكل الصعبة وإحالتها إلى لجان تهربا من
مسئولية إصدار القرار
-قصور الأجهزة المسئولة عن الاحصائيات القومية فى إعدادها وتجديدها بصفة مستمرة وفى
بعض الأحيان الامتناع عن إعطائها
-امتناع من تتوافر لديهم البيانات والمعلومات عن إعطائها أو أعطاء جزء منها فقط خوفا من
الوصول إلى نتائج سلبية قد تسهم
ثالثا:إيجاد البدائل المتاحة
بعد تشخيص المشكلة وتحديدها وجمع البيانات والمعلومات المتعلقة بها ومعرفة أسبابها نكون
فى وضع يمكننا من اقتراح الحلول البديلة فإذا كانت المشكلة المعروضة ليس لها بدائل متاحة
وهناك بديل واحد فقط ففى تلك الحالة لا تصبح مشكلة بل تصبح حالة واقعية مسلم بها وذلك
لانتفاء أحد العناصر الأساسية لاتخاذ القرار الإدارى من ضرورة توافر أكثر من بديل بحيث
تتاح لمتخذ القرار فرصة دراستها وتقييمها واختيار أنسبها
ومما لاشك فيه هو وجود أكثر من بديل يتطلب تنفيذه قدر معين من الإمكانيات المادية والبشرية
وقدرا معينا من الوقت والمهارات التنفيذية وهنا لابد من دراسة وتقييم لتلك البدائل فى ضوء
الظروف الداخلية والخارجية والخاصة بالمنظمة فالحلول البديلة لابد أن تتوافر فيها شروط
معينة نوجزها فيما يلى:
1-مدى إسهام البديل ولو جزئيا فى حل المشكلة
2-درجة توافر الإمكانيات اللازمة لتنفيذ البديل
3-أن تكون ملائمة مع الظروف الداخلية والخارجية للمنظمة
4-أن تحقق الهدف من اختيارها وتنفيذها
5-أن تكون قابلة للقياس الكمى أن أمكن ذلك
الاعتبارات التى تساعد المدير فى إيجاد الحلول البديلة:
أولا:لقد ميز الله سبحانه وتعالى الإنسان بالعقل دون سائر الكائنات الأخرى فالعقل هو مصدر
التفكير والتدبير والتميز وهو مصدر القول والفعل والعمل ولذلك فالتفكير الابتكارى المنشأ
للمدير هو الأساس فى إيجاد الحلول البديلة فبينما يعتمد تحديد المشكلة وتشخيصها على العقل
والمنطق وموضوعية التحليل فإن إيجاد الحلول البديلة يعتمد على التفكير الخلاق المحدد وهناك
العديد من الأساليب والتى يمكن أن تساعد المدير فى إيجاد أكبر عدد من الحلول البديلة منها ما
يلى:
أولا:
أ-جلسة التفكير الابتكارى وفيها تعرض المشكلة على من قاموا بتحديدها وجمع البيانات
والمعلومات والمتصلة بمسئولياتهم حيث يطلب منهم المشاركة فى تقديم الاقتراحات والبدائل
الممكنة لدراستها وتقييمها
ب-تكوين فريق من المتخصصين والمتصلين بموضوع المشكلة حيث تعرض عليهم بحيث يقدم
كل متخصص اقتراحاته من وجه نظره وبذلك يمكن أخذ كافة الاعتبارات المؤثرة فى موضوع
المشكلة فى الحسبان وتتاح الفرصة لتقديم أكثر من بديل
ج-جمع التجارب السابقة عن المواقف المماثلة لدراستها ودراسة وتقييم القرارات التى اتخذت
بشأنها
ثانيا:يجب أن تكون البدائل المقدمة مقبولة من الأطراف المتأثرة بالقرار ولهذا فقد يتطلب
الأمر اشتراك هؤلاء فى مراحل صنع القرار
ثالثا:أخذ القيود الداخلية والخارجية والتى تحد من حرية المدير فى اتخاذ القرار فى الحسبان
عند تكوين البدائل المتاحة
رابعا:البدائل المقدمة ما هى إلا أسلوب عمل فى المستقبل ولذا فلابد من محاولة التنبؤ
بالظروف المستقبلية واحتمالات حدوثها وأثر ذلك على احتمال نجاح كل بديل
خامسا:يتوقف عدد البدائل المتاحة على منهج القيادة وأسلوبها فى اتخاذ القرارات الإدارية
والإمكانيات المادية والبشرية المتاحة لديها
سادسا:إيجاد البدائل التى تتلائم مع الظروف البيئية المحيطة بالمشكلة كالحالة الاقتصادية
والسياسية والاجتماعية والقيم الدينية
سابعا:دراسة الحلول الماضية والخبرات السابقة للاسترشاد بها فقط والالتجاء إلى الحلول
العصرية والتى تتمشى مع منجزات العصر من تقدم علمى وتكنولوجى
رابعا:تقييم البدائل
يقصد بتقييم البدائل المتاحة القيام بدراستها وتحليلها بهدف اكتشاف مميزاتها وعيوبها ومدى
قدرة إسهامها فى حل المشكلة المعروضة وتعتبر مرحلة تقييم البدائل من أصعب المراحل
لأنها تعتمد على توقع ما قد يظهر من مشكلات أثناء التنفيذ ومما يزيد من صعوبة الموقف أن
المفاضلة بين البدائل تتم فى ضوء احتمالات لظروف مستقبلية معينة
ونعرض فيما يلى المعايير التى يمكن الاعتماد عليها فى تقييم البدائل:
1-معيار الواقعية:
ويقصد به مدى إمكانية تنفيذ البديل وما يتطلبه ذلك من توافر الإمكانيات المادية والبشرية
وطبقا لهذا المعيار يجب استبعاد البدائل التى لا يمكن تنفيذها لأنها فى تلك الحالة تعتبر بدائل
خيالية
2-معيار التكاليف:
لابد من المقارنة بين تكاليف تنفيذ البدائل المتاحة بالعائد المتوقع منها احتمالات ذلك التوقع أى
تحديد القيمة المضافة المتوقعة من كل بديل
3-معيار الكفاءة:
ويتم معرفة ذلك فى ضوء آثار تنفيذ كل بديل على المنظمة والمنظمات الأخرى والمجتمع فقد
يكون لبعض البدائل أثارا إيجابية للمنظمة ولكنها قد تؤدى إلى آثار سلبية للمجتمع
4-معيار النتائج العكسية:
ويقصد به الآثار المعنوية للبديل وانعكاستها على الأفراد وروحهم المعنوية والعلاقات الإنسانية
بينهم وبين الإدارة
5-معيار الوقت:
ويقصد به ملائمة الوقت لتنفيذ البدائل فقد يتطلب الوقت السرعة فى التنفيذ فيتم اختيار البديل
المناسب لذلك
العوامل المؤثرة فى تقييم البدائل:
هناك الكثير من العوامل والتى تؤثر على تقييم البدائل بعضها ملموس والبعض الآخر غير
ملموس
فالعتاصر الملموسة هى تلك العناصر التى يمكن تقييمها وقياسها كميا كعدد ساعات العمل،عدد
الوحدات المنتجة،أما العناصر الغير ملموسة فهى تلك العناصر التى يصعب تقييمها وقياسها
كميا مثل درجة ارتفاع الروح المعنوية للعاملين ومستوى أدائهم للخدمات المختلفة فهذه عوامل
يصعب قياسها وذلك لارتباطها بعوامل سياسية واجتماعية واقتصادية ونفسية
ومن الممكن قياس تلك العناصر الغير ملموسة عن طريق دراسة وتحليل نسبة الغياب،ومعدل
دوران العمل،ومعدل الشكاوى،وعدد الاستقالات لمعرفة درجة الروح المعنوية للعاملين
بالمنشأة
خامسا:اختيار البديل الأمثل
وتعتبر تلك الخطوة من أدق وأهم خطوات اتخاذ القرار الإدارى فالبديل المختار يجب أن يتم
فى ضوء الظروف والإمكانيات الفعلية المتاحة وعند اختيار البديل الأمثل فليس من الضرورى
أن يمثل نسبة 100% من المزايا المحققة فربما يكون أقل البدائل المتاحة سوءا
وترجع صعوبة اختيار البديل الأمثل للاعتبارات التالية:
1-ثأثر عملية الاختيار بالعديد من العوامل بعضها شخصى يرتبط بشخصية وهدف متخذ
القرار والمتأثرين به وبعضها موضوعى يرتبط بتطبيق أسلوب البحث العلمى وبعضها بيئى
نابع من الخصائص البيئية المحيطة بموضوع اتخاذ القرار
2-ضرورة توافر البيانات والمعلومات المتعلقة بكل بديل لدراستها وتحليلها بغرض تقييم كل
بديل فى ضوء مزاياه وعيوبه واحتمالاته
3-لابد من مراعاة المتغيرات الإيجابية والسلبية الناتجة عن تطبيق كل بديل وأثرها على
أهداف المنظمة وبيئة القرار الخارجية
4-مدى التوافق والتعارض بين كل بديل وما يسبقه من قرارات وما هى القرارات الأخرى
الواجب اتخاذها فى حالة اختياره
5-أن البديل المختار يختار على أساس تنفيذه فى المستقبل بناء على توقعات واحتمالات
معينة والمستقبل دائما محفوف بدرجة معينة من مخاطر التغيير وبالتالى فكل بديل يحتوى على
درجة معينة من المخاطرة
وبالنسبة لدرجة المخاطرة واحتمالاتها فإن متخذ القرار تواجهه أربعة مواقف:
1-القرارات الإدارية التى يتم اتخاذها فى ظل حالة التأكد:
وفيها يعلم متخذ القرار ماذا سوف يحدث مستقبلا وبذلك يستطيع التحكم غير شروط اختياره
فائدة واحدة أو استراتيجية واحدة لكل بديل ففى مثل هذا النوع من القرارات يوجد لكل بديل
قيمة واحدة متوقعة أو مؤكدة وعند اختيار البديل الذى سوف يطبق يختار على أساس أفضلية
النتيجة التى سوف يحققها وبذلك فإن البديل المختار هو البديل الذى يحقق أكبر فائدة ممكنة
فالقرارات فى ظل التأكد تبنى على معلومات صحيحة ومعروفة وثابتة وبالتالى تكون نتائجها
مؤكدة
2-القرارات الإدارية التى يتم اتخاذها فى ظل حالة المخاطرة:
وهى القرارات التى تتخذ فى ظل وجود نقص فى المعلومات وتعرض المنظمة لمخاطر
مستقبلية قد تعوق كفاءة تحقيقها للأهداف وذلك مثل بعضا من المخاطر التالية:
أ-مخاطر تتمثل فى عدم توافر الإمكانيات المادية أو الخبرات البشرية
ب-مخاطر تتمثل فى طبيعة النشاط والوظائف التى تقوم بها المنظمة
ج-مخاطر تتمثل فى وجود قوى معارضة أو مناوئة للإدارة
د-مخاطر تتمثل فى التغيرات البيئية المحيطة بالمنظمة سواء أكانت اقتصادية أو سياسية أو
تشريعية أو اجتماعية
ه-مخاطر تتمثل فى حدوث كوارث قومية أو طبيعية كالزلازل والبراكين والفيضانات
والعواصف
وفى ضوء تلك المخاطر فإن متخذ القرار يحاول قدر استطاعته قياس نتائجها ووضع احتمالات
لها ومن تزداد صعوبة القرارات المتعلقة بها
3-القرارات الإدارية التى تتخذ فى ظل عدم التأكد:
يتخذ القرار من أجل تنفيذه فى المستقبل ولا شك أن ذلك المستقبل محفوف بمخاطر التغيير
وبالتالى فإن متخذ القرار يصبح فى حالة عدم تأكد من ملائمة الظروف المستقبلية لتنفيذه ولذا
فهو يسعى قدر استطاعته نحو الاعتماد على الظروف المستقبلية للمفاضلة بين البدائل المتاحة
وهنا تختلف القيادات الإدارية فى نظرتها التفائلية أو الحذر من المستقبل
ويعنى اتخاذ القرار فى ظل عدم التأكد أن متخذ القرار يعلم ما هى نتائج البدائل المختلفة ولكنه
لا يعلم ما هى احتمالات حدوثها ومن هنا تظهر أهمية نظم المعلومات فى توفير المعلومات
اللازمة لمساعدة متخذ القرار فى تخفيض درجة عدم التأكد فجودة القرار فى تلك الحالة إنما
تتوقف على جودة المعلومات المتاحة
4-القرارات الإدارية التى تتخذ فى ظل الصراع أو المنافسة:
وفيما يواجه متخذ القرار منافسة وصراع من أطراف أخرى وهنا لابد من حساب موقف
المنافسين والمعارضين وردود فعلهم
المعايير التى يمكن استخدامها لتحديد أفضل البدائل:
أ-معيار الهدف:
يعتبر القرار الإدارى وسيلة من أجل تحقيق هدف معين لذا فيجب اختيار البديل الذى يساهم
بأكبر قدر فى تحقيق أهداف المنظمة وذلك عن طريق ترتيب البدائل تنازليا طبقا لدرجة
مساهمة كل منها واحتمالات حدوث تلك المساهمة
ب-معيار الوقت:
وفيه يفضل اختيار البديل الذى يحقق نتائجه بسرعة خاصة إذا كان الموقف يتطلب التدخل
السريع باتخاذ قرار لوقف حالة عدم التوازن
ج-معيار التكلفة:
وفيه تتم المقارنة بين تكلفة تنفيذ البديل والمنفعة المتوقعة منه إذ يفضل البديل الذى يعطى
أفضل النتائج بأقل التكاليف
د-معيار الخطر:
أى درجة الخطورة المتوقعة من تنفيذ كل بديل واحتمالات عدم تحقيق الأهداف المنشودة لذا
يعتبر البديل الأمثل هو البديل الذى يقدم أكبر النتائج بأقل المخاطر
ه-معيار الموارد المتاحة وقيودها:
ويقصد بها درجة توافر الإمكانيات اللازمة لتنفيذ كل بديل من موارد مادية وبشرية مع إمكانية
استغلالها أحسن استغلال ممكن
و-معيار النتائج العكسية:
لكل بديل نتائج إيجابية تتمثل فى درجة مساهمته فى تحقيق أهداف المنظمة ونتائج سلبية تمثل
أثره على البيئة المحيطة به وأثره على القائمين بالتنفيذ وعلى سلوكيات العاملين ورأى من
يمسهم القرار
ز-الاعتبارات السياسية:
فالقرار المتخذ لابد أن يتمشى مع الفلسفة الاقتصادية والسياسة العامة للدولة خاصة تلك التى
تتصل بمصالح الجماهير والرأى العام
من العرض السابق يمكن القول أن الشرط التى يجب توافرها فى البديل المناس هى:
-أن يسعى لحل المشكلة بأقل تكلفة وفى أسرع وقت ممكن
-أن يسعى لحل المشكلة فى ظل لإمكانيات المتاحة مع حسن استغلالها
-أن يسعى لحل المشكلة بأقل قدر من المخاطر
-أن تكون إيجابيات التنفيذ أكبر من السلبيات الناتجة عنه
-أن يتوافق مع ظروف البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة
-أن يكون واقعيا وقابلا للتنفيذ ومحل رضاء العاملين به
-أن تكون نتائجه قابلة للقياس والتقييم
ونظرا لصعوبة عملية اختيار البديل المناسب فلقد وضع أحد الكتاب عددا من العوامل
الموضوعية للمساعدة فى عملية المقارنة والتقييم منها مايلى:
1-ضرورة الاستعانة بآراء أهل الخبرة والمستشارين سواء من داخل المنظمة أو من خارجها
مع وضع حدود لتلك الاستعانة تجنبا لما يسمى بديكتاتورية المستشارين أى محاولتهم فرض
رأى معين على متخذ القرار فآرائهم يجب أن تكون فى إطار النصيحة والاقتراح دون صفة
الإلزام
2-الاستعانة بالطرق الكمية والأساليب الرياضية والإحصائية خاصة علم بحوث العمليات فى
إجراء المقارنات اللازمة بين البدائل المتاحة مع استبعاد الاتجاهات والمصالح الشخصية والتى
يكون من ورائها تحقيق أهداف خاصة
3-وضع معايير معينة لعملية المفاضلة والاختيار بحيث تسمح باستبعاد البدائل التى لا تتلاءم
مع الظروف الخاصة بالمنظمة كما يجب استبعاد العوامل التى لا يصيبها تغيير عند اختيار أى
بديل
4-ترتيب البدائل المتاحة تدريجيا طبقا لمعايير المفاضلة المحددة والاحتمالات الخاصة
بحدوث كل منها فى ضوء استقراء الحوادث المستقبلية
5-الاتجاه نحو الابتكار والتجديد فى اتخاذ القرارات أى استنباط طرق وأساليب وبدائل جديدة
لحل المشكلات تتلاءم مع المتغيرات البيئية والتى قد تصطدم بمقاومة العاملين للتغيير والتجديد
ظاهرة التردد فى اتخاذ القرارات الإدارية:
من الأمراض الإدارية المتعارف عليها هى ظاهرة التردد فى اتخاذ القرار الإدارى وهذه
الظاهرة لها آثارها السلبية خاصة فى مجال العمل الإنتاجى والخدمى وبها يفقد المدير صفته
كقائد تقع عليه مسئولية مواجهة المشاكل وتوجيه مجهودات الآخرين نحو هدف مشترك
وقد يعزى البعض التردد فى اتخاذ القرار للأسباب التالية:
أ-عدم تحديد الأهداف والسياسات تحديدا دقيقا وضعف كفاءة التنظيم الإدارى للمنظمة بما
يؤدى إلى تردد المدير فى اتخاذه للقرار
ب-وجود قيود أو ضغوط على المدير من القيادات العليا وعدم تفويضه سلطة اتخاذ ما يراه
من قرارات تنفيذية لمواجهة مشاكل العمل دون الرجوع إليهم
ج-تخوف المدير من تحمل المسئولية إصدار القرار لوجود حالة من عدم التأكيد بسبب عدم
استقرار الأوضاع داخل المنظمة وكثرة المتغيرات البيئية المحيطة بها
د-قلة خبرة المدير وتجاربه السابقة وضعف كفاءة الإدارية للتصدى للمشاكل ودراستها وتحديد
أبعادها وقصور تفكيره فى إيجاد البدائل
ه-التخوف من القوى المعارضة ومن مقاومة المتأثرين بالقرار وبالتالى محاولته البعد عن
المواجهة
ويرى البعض أن هناك عددا من الاعتبارات والمتعلقة بطبيعة اتخاذ القرارات الإدارية والتى يمكنها أن تحد من تلك الظاهرة ومنها:
1-أن يقتنع متخذ القرار بأن الهدف من اتخاذه للقرار الإدارى هو تحقيق المصلحة العامة
وأنه ن يرضى جميع الأطراف المتأثرة بالقرار فلابد من وجود معارضين
2-أن يعمل متخذ القرار على مشاركة المرؤوسين فى مراحل صناعته وأن القرار ما هو إلا
نتيجة مجهوداتهم المشتركة وبالتالى فسوف يقتنعون به ويعملون على نجاح تنفيذه
3-التعقل والموضوعية فى المفاضلة بين البدائل المختلفة وأن البديل المختار قد لا يكون
البديل المثالى الخالى من العيوب بل البديل المناسب لظروف المنظمة وإمكانياتها والبيئة
المحيطة بها
4-لابد أن يتوقع متخذ القرار ردود فعل المتأثرين به ويعمل على إقناعهم وتهيئة الظروف
الملائمة للتنفيذ
سادسا:تنفيذ القرار ومتابعته
لا تنتهى مسئولية متخذ القرار بانتهاء مرحلة اختيار البديل الأمثل وإصدار القرار بل تمتد
لتشمل مراحل التنفيذ والمتابعة وذلك من خلال ثلاث خطوات رئيسية وهى:
1-صدور القرار وإعلانه
2-البدء فى إجراءات التنفيذ
3-متابعة التنفيذ وتقييم النتائج
أولا:صدور القرار وإعلانه:
عندما يصدر القرار يجب أن يصدر بالشكل الذى لا يتنافى مع الشروط القانونية لإصداره من
حيث جهة الاختصاص والشكل والسبب والمحل والغاية وأن يصدر فى صورة واضحة
مختصرة لا يشوبها اللبس والغموض بحيث يفهم الغرض منه فيقدر فهم القرار بقدر نجاحه فى
مستوى التنفيذ وإلا احتاج الأمر إلى تكمله صدوره بعدة مذكرات تفسيرية كما يجب أن يراعى
فى صياغة القرار التكامل بين أجزائه فلا يوجد تعارض بينها كما لا يوجد تعارض بينه وبين
القوانين واللوائح العامة
وبعد صدور القرار يتم الاعلان عنه بهدف الإفصاح عن مضمونه وذلك باختيار وسيلة الإعلان
المناسبة وأيضا الوقت المناسب حتى يصل إلى المعنيين به فى الوقت المحدد وعند اختيار وقت
الإعلان يجب مراعاة كافة الظروف الداخلية للمنظمة والظروف البيئية والرأى العام ومدى
تقبله لذلك وتظهر أهمية ذلك فى المجتمعات التى يسودها نظام الحكم القبلى والابتعاد عن
السلطة المركزية
أن عدم تهيئة الظروف المناسبة لتنفيذ القرار قد تؤدى إلى فشله فقد يكون القرار صعبا فى
التنفيذ مرة واحدة ولنجاح تنفيذه لابد من صدوره على مراحل متتابعة فقرار تحريم الخمر هو
قرار إلهى صدر على أريعة مراحل الهدف نتها حسن ودقة تنفيذ القرار الأساسى والنهائى وهو
تحريم الخمر تحريما نهائيا
ثانيا:تنفيذ القرار :
يقصد بتنفيذ القرار اتخاذ الإجراءات التمهيدية وتهيئة الظروف والإمكانيات اللازمة للتنفيذ
ويتطلب نجاح تلك المرحلة مراعاة ما يلى:
1-التأكد من وضوح مضمون القرار وأهدافه وتعريف كل منفذ بواجباته ومسئولياته وسلطاته
وعلاقته بالآخرين ودوره ومكانه فى تنفيذ القرار
2-التأكد من أن التنظيم الإدارى بالمنظمة جيد وقادر على القيام بمسئولية التنفيذ وتتوافر لديه
إمكانيات الاتصال
3-توفير المستلزمات المادية اللازمة وقد يتطلب ذلك صدور عدد من القرارات الفرعية إلى
جانب توفير الإمكانيات البشرية بالتعيين والتدريب أو النقل بحيث تتوافر للمنظمة للكفاء الفعالة
4-ترتيب مراحل وإجراءات التنفيذ طبقا لتتابعها وأولوياتها بحيث لا يبدأ فى مرحلة إلا بعد
تنفيذ المرحلة السابقة لها وقد يكون هناك نوع من تداخل المراحل التنفيذية فى نفس الوقت مما
يتطلب التنسيق بينها
5-أن توضع المعايير والمقاييس اللازمة من حيث التكاليف والوقت والنتائج والتى يمكن بها
قياس نتائج التنفيذ
ثالثا:متابعة تنفيذ القرار:
لابد من اتخاذ الإجراءات اللازمة لمتابعة تنفيذ القرار وإزالة ما يعترضه من عقبات والتأكد
من أن إجراءات التنفيذ تسير نحو تحقيق هدف التوازن بين حالة واقعية حاضرة وبين ما هو
مستهدف
وعملية متابعة القرار لا تقتصر فقط على متابعة نتائج التنفيذ ودوره فى حل المشكلة بل لابد
أن تشمل تقييم لكافة الآثار الإيجابية والسلبية الناتجة عن تطبيقه وتقييم الجوانب النفسية
لمنفذى القرار والمستفيدين منه وأيضآ تقييم لكفاءة صناعة القرار أى المتابعة لكل محتويات
القرار وأجزائه وذلك من أجل تحقيق ما يلى:
-الكشف عن العقبات التى تعترض التنفيذ السليم للقرار
-معرفة مدى تقبل المنفذين للقرار وتعاونهم فى ذلك ورد فعل من يهمهم القرار
-تقييم القرار وتقويته بما يتلائم وتحقيق الهدف منه
أن عملية متابعة تنفيذ القرار قد تسلتزم إعادة النظر فيه بإلغائه أو تغيير فى مضمونه وأجزائه
وتقويمه فى الاتجاه الصحيح فقد يتضح من المتابعة عدم توافر الإمكانيات بالقدر المناسب أو
ضعف مستوى الكفاءة الإدارية أو ضعف الاتصالات أو تدخل بعض الاعتبارات والمصالح
الشخصية والتى تعوق عمليات التنفيذ
وتتوقف درجة المتابعة والتقييم على أهمية وخطورة الآثار المترتبة على القرار ولذا يرى
البعض بضرورة الاستعانة بوحدة متخصصة فى مجال المتابعة والتقييم وذلك لضمان جودة
الاتصالات فى نقل المعلومات والتقارير
ومن الأهمية بمكان فى تلك المرحلة التركيز على عملية المتابعة وليس الرقابة فالمتابعة تهدف
إلى الكشف عن الأخطاء قبل حدوثها للعمل على تجنبها أما الرقابة فتهدف إلى الكشف عن
الأخطاء بعد وقوعها ولذلك فالمتابعة لها دور كبير فى تحقيق الرقابة الوقائية أو المانعة
12-03-2008, 12:05 AM
تعليمات المشاركة
العرض العادي
